【物流资讯】快递网点的经营质控核心五方向

任何经济体都是以“收与支”来衡量经营管理价值的。

实质上快递公司网点更多的“周例会”只讲管理，不讲经营。

经营质控是以直观的方式体现体现管理价值。

很多网点更多的时候深陷于“管理大于经营”之中，把经营的目的稀释掉。

例如：我们多数网点现有的周例会实际上是质控在进行“后果与结果”的统计，只起到滞后的“监督与追责”作用，作用于服务管理。

可以说，百分之九十九的公司都未曾对经营管理进行质量控制，虽然服务质量很好，公司的收益却在悄无声息的下滑。

公司管理再怎么井井有条，要是没有新增赢利点，他就是管理失败。

公司的管理员每天处理的问题是否是他自己管理不善产生的问题，还是新增客户提出的问题去解决，完全是两回事。

前者是毫无价值的弥补自己管理的过错，后者才是真正的管理价值。

我们的经营质控也是一样的，必须对经营的质量进行监督控制。

那么，经营质控的核心是什么？体现收与支，盈与亏，并折算出金额。

经营质控三要素——

第一要素：标准数化指标。

第二要素：标准数化成本。

第三要素：标准量化核算。

今天就跟大家分享经营质控的核心以及五个方向。

1、对公经营质控

对接总公司政策部份，公共机关部分。

例如：总公司有政策对赌返点指标，基数4万单。

指标每天8万单，完成基数返通票返点0.2元，超出基数近0.4元，未完成差额部分罚0.4元每单。

如果公司只完了6万单每天，既每天差额损失8000元。

基数返点8000，基数以上返8000。

按正常理解计算，处罚部分与基数以上部分对冲后，公司实质上收入8000元每天。

公司实际市场降价平均0.3元，按6万单记算，市场亏损1.8万元。

市场亏损减基数以上返点收入，公司实际上亏损1万元。

经营质控

那么，公司依据总公司标准进行营销部各个主管进行指标折分，未完成部分折算成金额，体现他的经营质量。

单个部门超出指标分解部分同样模拟出盈利金额。

例如:业务指标日8万单，10个门店各8000单，A门店做到了11000单，超额3000单，既对公超额创收1200元，加上对司超额部分毛利润按0.3元计算，创收900元。

合计创收2100元每天。

2、对司经营质控

以行业普性标准成本对接各部门经营指标要求，对应各节点标准要求，设定标准成本。

例如：九米六标准装载为5.5吨，百公里标准费用6000元/每车，时效发车5个车次，运营部平均装载只有4.5吨，差额部分对应6000元匹配，折算出金额，并且包括车次损失折每出金额。

例如:操作部设定标准成本0.13元。日操作进出港总计5万票，部门当晚总人数工资支出除以票数达到了0.15元，每票亏损0.02元。

既当晚损失1000元。

如果是人员按排得当，按客户预售打单信息进行机动人员与临时工用时适时调整，保持效率性调整，实际支出成本控制在0.1元。

那么，当晚每票盈利0.02元，总计1000元。计算到当月就是3万元。

经营质控

那么，当天后勤部门都可以依据当天产生件量折量出亏损金额，因为工人工资实实在在属于硬性支出，所以，管理员必须有经营观念去看待客户预售打单进行人员调整，以临时工为调整支撑点。

3、对岗位经营质控

对应薪酬机制价值，对流效能价值链。

例如：一个业务员月总工资6000元，派费收入只能满足3500元，其中岗位支持费用是1200，还剩1300是提成。年计划个人每天产生利润的指标为50元每天。

结果这个业务员只完成了利润对应1200元的岗位支持费用的成本，虽然薪酬管理上应该支付给他1300元提成。

他个人给公司的日产生价值却为零，全部被自身消耗掉了。

经营质控

这就是正常单岗经营却不挣钱的原因，因为公司经营质控不到岗位。

4、对市场经营质控

市场经营质控建立在市场总容量中产品分类上。

例如:市场总件量10万单，客户群分类为，优质客户35%，既3.5万单。对冲成本客户40%，既4万单。填仓客户25%，既2.5万单。

那么，按市场开发降价做进均降0.3元计算，对应公司年度设定总利润分解到公司的客户群占比。

在市场开发过程中，按去成本，去降价后毛利润计算，调整公司的客户分类比例，如果营销部各个部门完不成客户分类占比的。

按比例票数差额乘以毛利润，既为市场经营质控损失。

经营质控

市场经营质控是一个公司抵抗市场竞争风险的命脉。

很多网点公司并不是没有件量，而是垃圾客户占比过大，看上去生意非常好，利润却没有，就是因为市场经营中的客户群分类质控出了问题。

5、对行政经营质控

网点公司很少有行政部，更多的是质控部与监察部，行政部管理的内容非常广范，比如:打架斗殴，交通事故，工伤事故，劳动纠纷，损耗控制，规章制度，等等。

例如:公司规定进港件操作员6.00准时上班工作，全操作场的人都到了，偏偏九米六大车司机晚来半小时倒车，如果按每小时操作时效300票计算，已经损失150票，按全场30个人计算，等于损失4500票，按工价0.13元计算，等于损失了585元。

不仅仅是操作效能损失，最终影响的是营销部的签收率，签收率从原来的98%下降到90%，影响面包括派费收益损失，信息不完整，投诉处罚，延误处罚，等等，总计超出正常值处罚2000元，两项合计2585元。

例如:某公司晚班操作现场有100名操作工，其中40名为临时工，因为一名临时工与另一名临时工发生工作上的配合纠纷，两人争吵后引发打架斗殴，问题是是两边的老乡4人也参与了打架，结果是导致全场员工停下来观看近一个小时，直到110到场才把6名临时工带离。

公司不仅仅损失15元一小时的40名临时工的操作效能，而且损失60名的正式工每小时450票，每需0.13元的效能损失。

经营质控

网点公司在实际规章制度中从来都有条款，却从来没有进行经营性折算，事实上每一条规章制度都是阻止员工违规而造成不必要的损失，比如一起工伤事故，不仅仅影响工作效能损失，最终，工伤医疗与理赔费用仍然会以平摊到每票件的成本上。

公司需要定义的是次数标准与折算成本纳入管理员的经营管理质量控制标准中，既工伤故事不超过0.0001元每票。

结 语

经营质控是为了打造管理团队人人有部门经营意识，向管理要效益。

经营质控管理必须与管理员的薪酬结构相对应进行量化考核，否则，经营质控就不会发生对管理员的倒逼效应。

因为，只有现实的东西才会赤裸裸的体现管理员的真实经营价值。