【物流资讯】跟顺丰干仗！圆通、中通、百世和德邦如何升级组织结构？

编者注：国内快递在没有上市以前，顺丰一直处于领先位置，但是目前圆通借壳流程已基本完成，中通被爆出将在美股上市，百世已计划走上市流程，德邦IPO暂缓，顺丰正在借壳的情况下，对于圆通、中通、百世和德邦何如与顺丰对抗，暂不得知，但在组织结构方面一定会不断升级。

如果说圆通、中通、百世和德邦针对快递市场的组织结构升级还处于对标的状态，那么顺丰在这方面已经进入“无人区”。更确切地说，顺丰或多或少地成为同行对标和追赶的对象。

“两年之内，我们希望跟顺丰不分上下。”虽然喻渭蛟崇尚竞争，但像上市后这样如此旗帜鲜明地对外表达挑战领先者顺丰的意愿，还是第一次。有资本的助力加上阿里巴巴的背书，他的信心不难理解。更重要的是，对标顺丰，圆通基于物流、信息流和资金流业务闭环的组织结构升级已经开始。

自上而下，三网融合

“用2-3年时间建设新体系，实现新目标。”8月，喻渭蛟在接受《快递》杂志记者采访时说。在圆通官网上，你看到的却不只是一家快递公司—2007年成立的上海圆通新龙电子商务有限公司提供电商一站式服务；2013年成立的宁波圆通中柏进出口有限公司提供跨境供应链一站式解决方案；2014年9月18日完成注册登记并获得营业执照的杭州圆通货运航空有限公司主营国内(含港澳台)、国际定期和不定期航空货运业务。这三家公司同属上海圆通蛟龙投资发展（集团）有限公司（以下简称“蛟龙集团”）。

3月公布的《大连大杨创世股份有限公司重大资产出售及发行股份购买资产并募集配套资金暨关联交易报告书（草案）》显示，截至该报告书签署日，除直接持有圆通速递63.6993%股权外，蛟龙集团还有13家持股50%及以上的下属企业。这些下属企业的主营业务涉及投资管理、支付系统开发、提供第三方支付、酒店开发运营、农业示范、农产品销售，以及农业衍生品开发、茶叶销售、茶文化推广、电商跨境贸易、电子商务等。圆通以快递物流业务为核心，兼顾信息流和资金流业务的组织结构已初具雏形。

在组织结构升级方面，日前完成7.6亿美元融资、同样拥有阿里巴巴投资背景的百世集团行动更早。实际上，百世集团在成立之初即已对企业组织结构有比较明确的规划。百世快运事业部是百世集团组织结构升级的成果之一。8月，随着新疆转运中心和西藏转运中心先后正式起网运营，百世快运的全国网络已无盲区。百世集团副总裁、百世快运总经理周军告诉记者，早在百世集团收购汇通时，就已决定成立快运事业部，进军快运市场。上线四年来，百世快运全国网络覆盖率持续提升，有望于今年年底实现市（地）级全覆盖。快运事业部也成为百世集团起步最晚、发展最快的事业部。

“加速三网融合”是百世集团董事长周韶宁对百世快运下半年的主要要求。“三网”即百世集团旗下百世供应链（云仓）、百世快递和百世快运三张全国性网络，分别由供应链、快递和快运三个部门负责运营。以“三网”为组织结构骨干，百世集团在“三网”上搭载社区服务（优乐洗）、金融业务（百微网）、国际业务（360hitao海淘）和软件服务（百世云）等其他业务，众多业务的协同效应已开始显现。“在竞争颇为激烈的外部环境刺激下，运用科技基因，构建一站式的协同平台，充分发挥其各项业务的优势互补，打通仓储和运输、‘最后一公里’配送及其延伸服务、商业流通之间的渠道，搭建现代商业基础服务设施。”周军说。

自下而上，回应需求

与圆通和百世自上而下的组织结构升级相比，中通的组织结构升级路径截然不同。虽然自赴美IPO被媒体披露后一直处于媒体缄默期，但中通近期对新业务的宣传力度不断加大。8月14日，中通快运首批14个分拨中心开始运营。这标志着备受关注的中通快运正式起网运营。此前，中通董事长赖梅松和常务副总裁赖建法在接受本刊专访时均表示，中通快运的诞生是企业“自下而上”的变革。

“网点有需求，总部要回应。”赖梅松用十个字总结了中通建立快运网络的初衷。而据赖建法介绍，中通快运由中通集团控股投资组建的中通供应链管理有限公司运营。尽管尚未明确对外公开，但中通和百世一样，实际上已初步完成供应链、快递和快运的“三网”组织结构升级，并且还在不断搭载跨境快递等其他业务。8月28日，中通泰国公司正式成立。至此，中通已开通欧盟专线、美国专线、澳洲新西兰专线、日韩专线、中东专线、东盟专线等国家和地区的包裹寄递业务。一张覆盖全球主要经济体的流通网络已初具眉目。

德邦的组织结构升级路径与中通相似。8月中旬，德邦组织结构调整被媒体披露。此次组织结构调整中，最大的升级是零担、快运和运营部门“三合一”，统一为快运事业群，直接对总裁崔维星负责，下辖零担本部、快递本部和运营本部。业内普遍认为，在快运和快递市场加速互相渗透的大背景下，零担、快运和运营部门“三合一”有利于打破原来部门间的隔阂，在减少沟通成本的同时强化协同效应。

德邦进军快递市场被认为是“第二次创业”，其商业逻辑和中通涉足快运大体一致。现有产品结构不能满足客户需求，自下而上激发组织结构升级，进而推动产品结构升级。此次快运事业群统辖零担、快递和运营，目标显而易见，充分利用现有快运网络向下兼容快递业务（反之则行不通）的能力和资源优势，提升快递业务竞争力。对此这种能力和资源优势，崔维星的主要竞争者之—安能总裁秦兴华形象地比喻为“用装石头的车装沙子”。更重要的是，在末端市场遍地加盟制的情况下，这种组织结构升级有利于德邦以直营体系标准化服务为切入点，实现差异竞争。

“无人区”里的顺丰

如果说圆通、中通、百世和德邦针对快递市场的组织结构升级还处于对标的状态，那么顺丰在这方面已经进入“无人区”。更确切地说，顺丰或多或少都已经成为同行对标和追赶的对象。

顺丰的组织结构升级可以上溯至早年王卫推行的直营化改革。正是因为那次改革，让顺丰在后来十几年中以标准化服务占据中高端市场，树立起巨大的差异竞争优势和至今仍显得有些高不可攀的壁垒，得到长足发展。先于其他竞争者，顺丰意识到，只有强有力的总部才能推动全国网络进行产品结构升级，拉开与对手们的距离。

顺丰走得最远，升级的过程却也“隐蔽”得最深。在5月23日公布的《马鞍山鼎泰稀土新材料股份有限公司重大资产置换及发行股份购买资产并募集配套资金暨关联交易预案》中，建设多年的顺丰组织结构首次完全公开披露，仅从其控股和下属企业就能管窥全豹。截至4月30日，顺丰完全控股企业15家，参与控股企业2家。在这些完全控股企业中，又包含共计245家下属企业。从名称判断，这些企业的业务涉及管理咨询、科技研发、快递物流、产业园投资与管理、通讯服务、航空货运、机场建设、小额贷款、第三方支付等多个方面。

“物流、信息流、资金流‘三流合一’是行业公开的秘密，需要大家比速度、比资源、比实现形式。”王卫在2015年4月接受本刊专访时就明确表示，顺丰为客户提供“三流合一”的服务，采取开放、合作、共赢的态度，与不同行业、不同领域的伙伴共同搭建这套服务体系。而系统化的企业组织结构升级是实现上述目的的必要手段之一。王卫认为，组织结构背后的管理信息系统是水泥，人是沙子和石头，企业文化是钢筋，三者结合才可以建起企业这座大楼。

阳澄湖大闸蟹和查干湖胖头鱼是顺丰近年来“三流合一”的代表作，将顺丰的所有资源非常高效地结合在一起。在这一点上，顺丰甚至做了阿里巴巴和UPS们都没做到的事。通过顺丰优选和顺丰航空，顺丰同时掌握两大特产的销售渠道和流通渠道，在市场上具备天然的垄断优势。销售为流通引流，流通反过来支撑销售。如果能再挖掘出几种同等口碑的特产，顺丰组织结构升级与产品结构升级的协同效应会更加明显，竞争者们追赶顺丰的道路也会更加曲折。

做到今天这种程度，顺丰在升级的路上花了二十多年。但这并不意味着，喻渭蛟无法在两年内带领圆通赶上顺丰。圆通有顺丰没有的规模优势和阿里巴巴强大资源支持。从企业治理结构看，加盟制也有诸多直营制不具备的优点。关键在于，如何通过组织结构升级带动产品结构升级，弥合与顺丰之间的结构性差异。这一点，对顺丰的其他竞争者来说也同样适用。

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