零担三张网的战略差异与融合关系

全国快运网

1.1 全网型零担的兴起

随着网络型零担的兴起，华宇创造了第一家真正意义上的全网型零担物流公司，并且很早就把营业额做到了20个亿，是当年德邦的主要对标对象。而后德邦利用人才资本优势，迅速实现了对华宇的全面超越，成为全网型零担物流公司的集大成者，至今无人超越。

1.2 加盟模式的冲击

2010成立的安能，开启了加盟制的萌芽时期。2012-2013年，有了资本助力的百世、安能正式在全国推广网点加盟模式，不到3年时间，快速形成了全国网络。2015年，壹米滴答在网点加盟模式上做了延伸，以独特的区域平台加盟模式，搭建起了全国网络。这类加盟企业，利用成本优势，以差异化的平价小票快速吸引流量，但其利润空间也相对较小。

1.3 企业跨界加入战局

2015年以后，快递转过来的顺丰、中通、韵达开始逐渐发力，每年均保持超高的市场增速不断提升。2018年，顺丰入股顺心，昭示了其对快运市场的野心。除此之外，刚社会化的京东物流也开始做起了快运，这些跨界企业共同把小票零担市场推向了高潮。

1.4 一片红海的现状

对于创业者来说，全网型零担无疑是一片红海。特别是安能和壹米滴答的入局，进一步拔高了「烧钱」门槛。而目前的小票零担网络的门槛，基本到了5000+网点、100个分拨、数千条线路，无论是直营还是加盟，拉起一张稳定的全国快运网络的成本，都要50亿以上。

大票零担网

2.1 自上而下的整合

德邦超越华宇成为小票零担的老大，这一标志性事件发生在2011年。

大约同样的时间，原佳宇老板翟国良联合收购方美国耶路公司的高管钱钰，创立了卡行天下，意图打造一张大票零担网络。2012年，原天地华宇副总裁王拥军加入安能，一开始也是将目光盯在了大票零担领域，采用网点加盟+枢纽线路资源整合的方式。

但不幸的是，安能做了1年的大票零担，并没有闹出太大动静。随着祝建辉的加入，安能全面转型做加盟制的全国网络。而卡行天下坚持了8年后，终于非正式承认了其组网模式的不可行，在菜鸟入主后，继续再做探索，至今未找到一条合适的转型路径。

2.2 自下而上的整合

2018年，新一波大票零担企业浮出水面，以聚盟、德坤、三志、运派、靠谱网、江苏众诚等企业为代表。与第一波自上而下的整合者不同，这些发起人最大的特点是，他们本身就是大票零担的参与者，熟悉行业，起网的时候是带着众多专线企业一起，给予了更多的参与感。

这种组合能够在很大程度上加快落地，并且可以少走很多弯路。其中聚盟、德坤已经得到了资本市场的认可，运派和三志也正逐步靠近资本。他们用了6个月—1年的时间，做到了前面一批人6—8年的工作，即系统和品牌统一，场地在物理空间上的相对集中。但如何处理好平台和区域、流量和收入、利益分配等关系，同样是这批企业面临的最大问题。

2.3 时机已到，相比自建网络，整合是更优选择

（1）相比于自建网络，整合是更优选择

快递、快运市场的竞争十分激烈，且头部集中态势明显，已存在大玩家引领行业发展；因此，新起网「烧钱」进入的意义不大。

但大票零担领域的市场规模更大，当前仍处于十分分散的状态，多数企业生存发展艰难，正是进行整合的好时机。为了抓住短暂的窗口期，多数有资源又有基础的玩家，开始对专线市场进行整合，搭建大票零担网络。

从当前的行业案例来看，大票网络的组成都选择了整合平台的模式。这是对传统的松散型联盟的高度升级，在现有资源、存量的基础上进行网络搭建。

首先，整合平台模式的操作手法多样，成员自由度高，这相比自建投入的成本更少、周期更短、资本回报更快。其次，当前自建网络模式已与当前快速发展的物流市场行情脱节。例如京东物流自建网络，建设已达10年之久，仍持续亏损，可见自建网络投入成本之高、回报期之长。

（2）大票网络平台模式

当前，主流的大票网络都以平台为驱动，以园区为依托，吸纳线路运力加盟，整合前端存量的模式。通过搭建数据系统，将所有加盟专线的系统打通，植入平台的运营标准，逐步落地标准化大票网络产品。同时，通过一、二级平台模式吸纳优质加盟专线进行上下持股，将平台股权进行交叉管理，以最大限度绑定加盟商，提高加盟专线的积极性。

整合平台的存量整合思路，势必要将当前市场上的部分专线吃掉，并将其发展为小三方，主要进行前端控货。

此外，目前大票网络平台的另一角色，便是园区运营方。多数平台都是以整租或共建的模式拿下园区，除了平台集散货所需场地外，将其他场地再进行出租和代运营管理，并从中获取收益。

区域零担网

快运、大票两大全国网之外，还独立存在着一张张零担区域网。这些企业扎根于区域，主要承接省内货物流转，以及部分省外落货与全国直发的货物。

3.1 区域直营

国内的区域网中做直营的物流企业很少，而成规模的目前仅宇鑫一家。宇鑫在全国12省分别建立了区域网络，采用「中心直营+部分网点加盟」的模式，在货量大、利润高的省会及核心城市，建立覆盖全省的分拨中心与直营网点；在非核心城市，则以加盟的模式建立网点，以此兼顾利润、管理与区域的渗透率。

3.2 区域加盟

区域网中采用「平台模式」的企业占大多数，如山东宇佳、重庆联达、宁波中通，河南长通等。其模式是，以自营的核心园区为中心，前端由加盟网点负责揽货，后端由加盟专线发往全国主要节点。这些企业本身除了连接网点与线路外，还要负责承担园区整体的管理运营、租金压力与利润风险。

三张网的战略差异与融合关系

4.1 三张网的战略差异

过去，很多投资人和外行人都否认大票零担市场的存在，但是随着2018年几大公司融资成功，大票零担成网本身不再有争议，而争议点在于采用何种方式进行资源整合。

如同快递公司做快运，大票零担也需要另起一张网。因为大票网与快运网、区域网，在客户群体、枢纽分布、线路规划等方面都存在较大差异。

（1）快运网

快运网的特征是，拥有足够密的网点、足够多的线路以及多级分拨，依靠足够多的网点去抓取货源，降低对大客户的依赖。多级分拨集货的模式，提高了操作成本和运输成本，所以并不适合低运费的大票零担货物。

（2）大票网

大票零担面向的是大型制造业企业和一级流通企业，不需要辐射到零售端和消费端，只需能够覆盖省会城市和主要的地市级城市即可。其特点是单票货物大，集货难度小，不需要太多网点，分拨间采用直发模式，不需要多级线路。只要可以做到直发70-100个城市，就可以算是一点发全国，就可以拥有全网效应。

目前，顺丰、德邦、安能、百世等主流的快运和快递公司，出于自身增长的瓶颈也开始推出大票零担产品。目前，基本都采用的是外发模式，即前端网点揽货后，直接卖货给专线，用品牌来做背书，在专线的报价上加一定的利润点。

（3）区域网

区域网的主要货源，多来自专业市场、鞋服、食品、日用、小家电等商贸类货物。此外，区域网零担货多为低值小票，按件收费，不需要称重量方，价格比快递更低。

运输上，区域网的出发货量中90%以上的货物，是从省内核心城市发往全省各区县，发往外省的货物仅占10%左右。大部分客户是由当地的生产型企业，产品受地方政策保护多服务于省内。外地的长途落货，多为由外省发往本省核心城市的二级批发产品，需要大批量分发至省内各地，与全网相比区域网存在较大的价格优势。

4.2 三张网的融合关系

（1）快运网和大票网在干线上的共用

快运网的特点是多级中转，特别是一些较为冷门的线路，由于货量不多，需要经过多次中转集货才能完成运输。而大票网的特点是直发，通过收拢相同线路的货源，不断加粗线路，实现规模效应。

所以，当快运网与大票网共用干线线路时，对于大票网来说，如果能够承接快运网的干线业务，增加货源，则百利而无一害。对于快运网来说，在兼顾时效和价格的情况下，如果能够找到稳定的干线服务商，则可以有效地降低自身管理成本与运营成本。

（2）大票网和区域网在落地配上的结合

理论上，大票网与区域网更容易结合。大票网主打全国干线直发，做的是分拨与分拨之间的运输，落地配方面比较弱势。而区域网则主打区域内的调拨配送，因此区域网正好可以满足大票网落地配的需求。

但是，从目前的市场合作来看，效果并不理想。由于区域网在业务上多为短线小票，网点分布集中于专业市场附近，需要把货从分拨发往网点；而大票零担的客户群体主要是工厂大客户，分散性强，个性化要求高，需要把货直接发给大客户；二者的具体操作中存在明显的不兼容现象。

（3）外网和内网的融合

当前区域网的主要货源是专业市场、商贸流通货物和部分长途落地货，多数为区域内短线周转，同时存在少量区域外出货；因此，多数区域网玩家都是区域网+几条区外专线的模式。

所以，快运全网与区域网的融合空间，在于区域网做快运全网货的落地，以及快运全网接收区域网的区外出发货。两者虽在货源和重量段方面有极大的相似性，但仍存在较大的差别，各自针对的客户群体不同。区域网的绝大部分货是区域内流转，只存在少量的外出货物，可以为外网提供的货源量有限。要实现外网与内网的完全融合，需要区域网末端加强全网抓货能力，不能局限于网点周边的专业市场和商贸流通行业。

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