未来网络承运平台该如何走？

国内互联网承运平台从2013年兴起，高峰时有十几家平台同时竞争，到现在还不断有新玩家进入。作为这波热潮的亲历者，笔者对于互联网承运平台的业务拓展、盈利模式选择等方面也有一些思考，在这里分享给大家。

外包承运业务的本质

笔者认为，外包承运业务的本质，是货主企业的自营运输边际成本高于外包运输边际成本。运输边际成本的高低，取决于司机有效工作时长以及车辆有效运行时长（或者里程）。

但因有特殊关系或者机遇拿到几个长期固定货源，把自有车辆和司机安排到极致的情况，也是存在的。但这样的模式不具有多城市复制性。最理想的模式还是互联网承运平台，可以进行多城市复制。

互联网承运平台的五个发展阶段

唯物辩证法告诉我们，量变的积累以及事物顺序、结构的调整，会促成质变。企业选择不同的切入点和每个阶段的不同规模，会带来不一样的结果。

第一阶段，业务切入阶段。这一阶段，企业可以选择议价能力低、回款及时的小企业客户或个人客户。

平台的撮合匹配功能，可以帮助客户解决与司机间的信息不对称问题，也可以给平台带来赚取信息费（会员费）、货运险的空间。

以此为切入点，平台可以在较快的时间内完成全国铺网。如果以中大企业客户为切入点，则难以快速地在每个城市都获得足够多的客户需求，无法支撑起企业运营。

此外，这一阶段不适用抽佣的收入模式。抽拥会直接刺激司机「飞单」或者提高心理预期价格，最终伤害客户和平台。

第二阶段，承运平台规模初步扩大的阶段。这一阶段平台会扩大业务城市范围，以及扩大单城市的覆盖范围。但是，因为整个社会的运力供给过剩，远大于现阶段下平台的运力需求，无论平台如何拓展小企业和个人客户，都不能解决这一问题。因此，很容易出现司机侧的口碑差问题。

第三阶段，整合中大企业客户需求阶段。经过前期的拓展，小企业和个人客户的即时性用车业务增速下降，此时平台考虑切入社会中更大比例的中大企业计划性用车需求。

中大企业用车的特征表现为：批次需求量大，用车时间段比较固定，议价能力强，有账期需求，要求提供正规运输费发票，平台方作为运力供给的企业主体等。为应对这些要求，平台商业模式、盈利模式、成本模式都需要调整。

商业模式上，为同时满足即时性用车需求和计划性用车需求，平台上的运力可以在上午优先安排中大企业的计划性用车，以及付费意愿较高的小企业和个人客户，通过价格杠杆，引导部分客户把需求转移到用车低谷的下午和晚间时段，以延长司机和车辆的有效运行时长。

盈利模式上，以会员费、货运险、意外险、中大企业客户项目的运费差价收入、司机运费提现手续费收入为主。

成本结构上，中大企业客户项目的司机运费、税务成本、项目运营管理成本、资金成本等为主要部分。

这一阶段，最关键的是如何解决中、大企业的账期问题。针对这一点，平台可引入「运费贷」模式，发货方向金融机构贷款，承运方承运后，金融机构将运费付给承运方，发货方按照金融机构给定的账期、利率向金融机构偿还借款和利息。

在此阶段，平台还可以进行仓储、共同配送、车辆销售、车险销售、零配件销售、油品销售、司机信用额度等业务的尝试。

第四阶段，结合现有业务，大力发展汽车销售以及汽车后市场阶段。

基于平台历史积淀的业务，进行其他业务拓展，推动汽车销售业务以及汽车后市场产品或服务的销售。业务拓展带来的成本结构以及利润结构的变化，可以为平台承接中大企业客户业务带来更大优势。二者相互促进增长。但这一过程中，也要保证平台承运业务自身运营水平的稳定。

第五阶段，司机资源、车辆资源、仓储资源、修理厂资源、金融资源更高融合的阶段。

司机和车辆的组合上，使用「一车两司机制」「一车三司机制」模式，提高车辆利用效率。「以车代库」模式，使城配车辆和干线车辆可直接交接。「无人驾驶车辆运营」模式，司机自购无人驾驶车辆，平台在路由规划、货源、复杂路段人工驾驶辅助方面提供支持。

「超短存储」模式，通过数据，快速运输，在「以车代库」模式的支持下，实现货物更快周转。引导平台车辆及社会车辆向指定修理厂集中，提高修理厂运营效率。金融机构予以平台内的各个参与主体一定信用额度，让各个环节更加高效运转，把各种社会资源发挥到极致。