顺丰商业的投资新逻辑

在生鲜零售上屡战屡败又屡败屡战的顺丰，再次加码生鲜。

10月8日，长假回归的第一天，本来生活网母公司本来集团宣布完成D1轮融资。据了解，该轮融资由明德控股领投，北京电商投资以及老股东鼎晖资本、高榕资本等跟投，金额达2亿美元。

此前，本来集团于2014年获鼎晖、高榕A轮融资；2015年获顶新家族基金B轮融资；2016年获1.17亿美元C轮和C+轮融资，由中城联盟、信中利资本、九阳股份共同投资、鼎晖、富厚跟投。

公开资料显示，此轮领投的明德控股，注册资本11340万元人民币，实际控制人为顺丰创始人王卫，持股比例高达99.90%，而王卫也正是通过明德控股持有顺丰控股61.2%的股权。

本来集团的这轮融资背后，是顺丰对生鲜的「执念」。只不过，这次顺丰换了一个思路。

1、思维变道，「轻」进入

本次来自顺丰的加码领投，是执念，更是生鲜赛道上的战略调整。

唐·泰普斯科特在其《维基经济学》中写到：「新的全球性商业规则是：要么协作，要么灭亡。」

与以往不同的是，本次顺丰不再以自营为主，而是采取了唐·泰普斯科特提到的「新商业规则」——协作。

本来集团创始人、CEO喻华峰在此前接受采访时曾表示，2016年完成C+轮融资后，本来集团几年内在三个方面苦练内功：第一是告别了烧钱扩张模式，进行有效益的增长，探索盈利模型；第二是探索生鲜新零售、开设线下店；第三是继续加强生鲜核心技术——供应链。

如果说「生鲜」是电商的必争之地，那么「供应链」便是生鲜的必争之地。

中国电子商务研究中心原分析师曾姚建芳认为，生鲜电商发展中存在生鲜产品难标准化等三个问题，其中，仓储数量与质量欠缺和冷链物流配送问题比较突出。目前，我国大部分鲜活产品物流主要是以常温物流或自然物流形式为主，没有形成连贯成形的冷链物流。非冷藏状态下的散装鲜活产品物流，在运输、分销和零售的多次装卸搬运中增加了二次污染的机会，降低了产品的新鲜度，降低了产品质量。

中国电子商务研究中心网络零售部原主任、高级分析师莫岱青分析认为，在这尚不完善的生鲜物流配送体系中，冷链自然就成了生鲜电商的兵家必争之地。

上述来自姚建芳和莫岱青的分析结论发表于2016年。那一年，京东、中粮我买网等企业依托自身的电商平台背景，不断加码冷链物流，试图通过物流和供应链构筑其护城河。通过物流和供应链构筑其护城河的关键，在于通过何种途径和方式构建。

2019年4月15日凌晨，京东集团董事长刘强东发布了一封名为《致全体配送兄弟们的一封信》的内部信。信中，刘强东就近期京东物流减少快递员五险一金，增加揽件量做了说明。并「交底」——京东物流2018年全年亏损超过23亿，这已经是第十二个年头亏损了。同时表示：「京东物流去年亏损总额超过28亿，核心原因就是外部单量太少，内部成本太高。」

8月13日，断臂求生后的京东发布了2019年Q2财报，四大核心指标全面飘红，多项数据创历史新高，就连常年亏损的京东物流也迎来了盈亏平衡点。

本文并不想批判京东物流，只是想表达，电商平台通过自营物流或供应链来建立护城河这条路并不那么好走。

陈春花曾提到，互联网技术将数据、协同、智能等生产要素高效组合在一起时，整个商业系统被重构。

商业系统被重构后，必然导致关系、模式的解构和再生——「轻」进入，是顺丰找到的新思维。

2、协同的底层逻辑

组织能否发挥效用，取决于组织本身能否带动组织成员一致性的行为。这个组织可以是一个企业内部，也可以是一个生态内部。

有可互补的差异，以及有可带动一致性的相同点，是协同的基础。

9月25日，顺丰优选佛山店正式开业。据介绍该店占地面积近300平方米，在社区门店基础布局上对生鲜区进行扩展，新增了鲜肉禽、水产区域并进一步扩大果蔬产品规模。

而该店的最大亮点，便是尝试构筑线上线下融合的超市消费场景——通过社区门店、互联网、APP、微信、小程序等多渠道服务，触达消费者，为用户提供3公里以内、最快30分钟到家服务，全面进行社区零售数字化改造，促进整个供应链的质量效率、体验效率、成本效率进一步的改善和提高。

据顺丰介绍，顺丰优选在珠三角地区有较高的门店密度，达数百家家门店，尤其2018年在深圳、佛山推出的生鲜社区店，店坪销售平均增长3倍以上，盈利模型基本建立。而这一店型与本来集团下的本来鲜社区生鲜连锁已经趋同。

除了底层的相似外，存在差异的需求同样是达成协同的基础条件，本来集团需要顺丰。

生鲜平台对供应链，尤其是冷链物流技术的渴求毋庸置疑。

2018年8月10日，顺丰控股与夏晖在深圳正式宣告新的合资公司——新夏晖成立。据夏晖官网介绍，现如今，其已经成为世界上冷链物流以及控温式配送中心的龙头企业。目前在全球44个国家均有业务分布，在美国、欧洲、中国及东南亚地区为8000多家麦当劳餐厅提供高质量的供应链管理服务。

顺丰的冷链物流技术和供应管理能力，站在了行业巨人的肩膀上。对本来集团来说，顺丰的加入，如虎添翼。而顺丰也需要本来集团。

从网络可查资料来判断，自2012年开始，顺丰便开始布局零售和生鲜。2012年顺丰优选（线上）上线，主营生鲜和进口商品，定位中高端，以自营为主。而后嘿客、顺丰优选（线下）、顺丰大当家等产品接连出现。

零售尤其是生鲜领域，顺丰的经验颇丰。而本来集团的盈利，则是吸引顺丰的重要原因。

据了解，本来集团作为本来生活背后的母公司，旗下拥有生鲜B2C平台本来生活网、社区生鲜连锁O2O平台本来鲜，以及完整的生鲜供应链业务。其中，本来鲜自2017年开出第一家线下门店至今，已经在全国6个城市（成都、武汉、天津、长沙、郑州、上海）拥有近400家门店，据悉其成熟门店的90%也实现了盈利；根据规划，本来鲜今年的目标是开到700家店。

值得一提的是，在一片烧钱的「奢靡」中，本来集团在2018财年已经探索出盈利模型，并将在2019财年实现全集团的经营性盈利。

2019年7月，本来集团宣布2018财年已经实现了B2C业务本来生活网的全年盈利，2019财年本来生活网有望实现盈利1个亿。

除了本身存在相似点外，在对方身上看到的需求点也是「协同」的必要条件。

据悉，本轮融资的资金，将投向本来集团独特的O2O+B2C生鲜新零售模式。这次，顺丰与本来集团的融资动作，势必引来众多遐想空间。而「O2O+B2C生鲜新零售模式」，遐想空间中的一小部分，如线上线下的相互导流、生鲜1小时到家、以门店为基地的社区拼团、到店自提以及盈利能力的增强等。

如果顺丰优选和本来的合作能实现进一步的协作，那建立在两者强项基础上的化学反应，是否能创造一个新物种——「本来鲜门店+顺丰优选门店+本来生活APP+顺丰优选APP」的多重协同？

就零售或生鲜行业来说，效率的提升不言而喻，顺丰似乎在发起对生鲜领域的「诺曼底登陆」。

3、投资逻辑2.0

企业如何才能保证自己走在正确的道路上？

答案是，建立分享与共生模式。

只有这样，才可以激活生态圈，所处的商业生态圈也才可以内外同时成长、可持续成长，进而更有生命力。

每一个共生系统中的主体，都要在机制创新、产业协同、内外资源整合中自我否定、自我转型、自我变革，做到敢于放弃、敢于创新、敢于挑战，进而实现分享和共生，实现自我成长，自我超越。因此，数字化时代不仅仅是加速的「量变」，更是底层商业和战略逻辑的「质变」。

以上的问答，来自陈春花的新书《协同》。协同和共生，是其中的关键。

（认知框架的更新：从「竞争逻辑」到「共生逻辑」，来源：春暖花开公众号）

找寻「正确的道路」，换句话话说，就是做出正确的决策，其根本就是提升效率。管理学大师彼得·德鲁克曾提到，管理的目的之一是提升效率，管理从根本上是解决效率的问题。

数字经济时代，商业系统被重构，但需要解决的根本问题没有改变——追求效率。与此同时，管理不再是内部课题，而是正在向外延展。换句话说，效率的提升方式不再是单纯地向内求，向外延展是趋势。

其中，投资是向外延展进行协同的重要方式。

如阿里发布的2018财年报中，明确提出了它的投资和收购逻辑——不会出于纯粹的财务原因进行投资和收购，而是侧重于加强阿里的生态系统、创造战略协同效应，并提高公司整体价值。简言之，就是不以赚钱为目的，主要希望通过投资的手段配合集团战略。

再来看顺丰。2017年5月，UPS宣布与顺丰在香港设立合资公司；2018年8月，顺丰与冷链行业巨头夏晖合作成立合资公司新夏晖；2018年10月，收购DHL在华供应链业务。从这些曾经的收购、合资、投资等动作中能发现，互补、优势结合、获得稀缺性资源是其投资的主要出发点。

顺丰也将其投资逻辑的表述进行了提炼——围绕产业发展重心与各个专业领域的领先者进行合作，实现品牌优势结合；市场互补，技术互补；以投资获得稀缺性资源；以合资和长期投资形式为主。

彼得·德鲁克还有一句名言：「动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。」

本次对本来集团的领投，则更多建立在生态、共生、协同的基础上。立足变化和动荡，从为自己建立护城河，到向外延展的协同共赢，顺丰正在迭代它的投资逻辑。

本文已标注来源和出处，版权归原作者所有，如有侵权，请联系我们。