B2B供应链：自营大贸易商模式到底走不走得通

近日，九轩资本刘亿舟针对产业互联网范畴的B2B供应链领域的模式选择、发展困局、破局之道等底层逻辑问题展开分享。由于分析深入篇幅较长，亿欧将其分为上、中、下三篇，本文为此次分享的上篇。

这几年，互联网进入下半场的论点甚嚣尘上，产业互联网变革受到越来越多的关注，大量的资本涌入这个领域。关于产业互联网的定义及范畴，本文不打算探讨，我也说不清楚，仅打算针对产业互联网范畴的B2B供应链领域的模式选择、发展困局、破局之道等底层逻辑问题展开形而上的探讨。

就如同我以往的文章风格一样，本文的行文风格可能依然会让部分读者感到过于“理论化”，但相信在这个领域创业或者投资的朋友一定可以从中找到深度共鸣。希望这些分析对于大家的实践有“拨云见月”、“回归常识”的启发。

B2B获客机制进化史

但凡企业开门做生意，离不开三件事：获取订单（获客）、交付（包括产品生产和物流交付）、后台运营。不同的获客方式、交付模式以及管理体系便决定了企业不同的成本结构，也因而决定了该种商业形态的综合通路成本。

从流通领域的商业形态演变的角度来讲，新的业态是否应该并可以取代原有的业态，在不考虑非市场化壁垒因素的情况下，最终取决于新的通路成本是否显著低于原有的通路成本，或者形象地说，新的供应链通路是否“打造了更低的河床”（在阅读本文之前，推荐阅读笔者于2016年6月5日写的《九轩资本刘亿舟：互联网+的本质是新通路》一文）。就交付成本而言，在《九轩资本刘亿舟：商业计划书——战略思考的工具》一文中，曾将交付模式分成五种：纯产品（或纯平台）、强产品弱服务、强产品强服务、强服务弱产品、纯服务。

显然，就产品生产环节而言，前面两种属于“木本植物”，相对而言，交付过程中的边际成本相对可控（产品如果是预制标准化的情况，有些情况下，甚至边际成本可以忽略不计），这类企业具备规模化扩张的潜质；后面两种情况属于“草本植物”，这类交付模式比较依赖人，在实际交付中表现为产品化比例较低而表现出某种项目式的形态，因而在规模化扩张过程面临标准化和边际成本不可控的挑战。

强产品强服务鉴于两者之间。

对于处于流通环节的供应链企业来说，不涉及产品生产环节的问题，其产品交付成本更多地是规模化采购成本以及物流交付成本，这部分是本文分析的核心。

对于从事流通环节的B2B供应链企业来说，获得客户和订单是其成本结构中非常重要的部分。就我有限的视野来说，这类企业的获客方式至少经历了三个阶段：

第一阶段，传统销售地推以及线下交易会模式，统称为“线下获客模式”。在这个阶段，企业的销售拓客属于“八仙过海，各显神通”，因而要实现较大的规模，通常需要经过漫长时间的积累，总体获客难度和成本高居不下。

第二阶段，互联网广告模式，包括百度关键词、垂直行业门户、阿里早期的B2B平台等，这个阶段的B2B主要是通过缴纳会员费或者广告费获得潜在“商机”，暂且称之为B2B1.0。这种模式相比于线下获客模式而言，利用了互联网无边界传播的特点，理论上“生意通达四海”，其获客成本理论上要低于线下获客模式，但这种模式在打破了信息不对称的同时，在某种程度上也加大了信息不对称，商机的有效性和纯度面临很大的挑战。

第三阶段，更加面向交易的行业交易平台，这便是发端于“找字辈”的各种垂直行业交易平台模式，也是这几年资本追捧的重要领域，暂且称之为B2B2.0模式。

相比于B2B1.0模式，这种面向垂直行业的商品搜索和撮合交易的平台更加专业、更加规范，由于普遍采用撮合免费的“互联网思维”打法，因为很容易实现了垂直行业商品和信息的聚合，为垂直行业的交易商提供了便捷的交易搜索服务，在解构了B2B1.0模式下的盈利模式（广告费和会员费）的同时，也让自己的盈利模式踏上了重新探索的流浪之路，也因此，很多B2B平台从撮合走到了自营模式。

资本在这个领域翻云覆雨，试图掘出金子。

传统多级分销模式的积弊与变革势能

在传统商贸模式下，无论2B还是2C，由于受获客能力、服务半径和资金实力的限制，单个企业的规模总是有边界的，因而市场逐步进化成“一批+二批+三批”的多级分销模式。

通常“一批”经营的SKU是个位数，毛利率要求相对较低，其赚钱的价值基础在于“向厂商拍胸脯”和垫资功能；“二批”经营的SKU数量相对较大，其赚的是信息不对称的钱，有时候也充当垫资功能，属于市场中的“串串”；“三批”要贴着终端服务，因而SKU相对较多，通常需要充当“代买服务商”和“配送服务商”的角色，通常也要承受账期差带来的垫资困扰，因为规模较小，因而毛利率要求相对较高。

不同的行业，情况可能有所差别，但总体上来说，大差不差。

在这种多级分销模式下，整体市场呈现出以下几个特点：

（1）管道直径逐级缩小。客观上讲，所有的供销链条都是“多对N”或者“N对N”的关系，在缺乏有效的资金杠杆和终端客户快速触达能力的情况下，多级分销模式不可避免，原有的区域分割体制和利益锁定机制下，原有的分销体制处于一种“惰性”而又不得不接受的低效率状态。

从整个链路来看，商流的管道直径呈现逐级缩小的特点，而随着这种多级分销所产生的货权转移，物流也呈现出“主干优先、分段运输、分级集结、降维扩散”的特点（更深入的分析可以参阅《九轩资本刘亿舟：互联网+物流行业发展的底层逻辑》一文）。

（2）连接效率低下，“养活了很多不该养活的人”，行业服务产能过剩。

在传统的链路下，由于参与链路服务的层级较多，市场过于分散，且进入壁垒较低，现有企业缺乏阻挡新进入者的有效武器，所以表现出来的特点就是，整个行业的连接效率较低，链路弯弯曲曲，增加了很多不必要的流转环节，很多不创造实质价值的依靠信息不对称赚钱的商家挣扎其中，“养活了很多不该养活的人”。从今天B2B2.0的视角来看，行业服务产能过剩。当然，不同的行业透明化程度不同，链路弯曲的程度也不尽相同。通常来说，越是复杂程度较高、低频、非标的品类，其链路效率越低。

（3）“大市场、小作坊；高毛利、低净利”。由于以上两点分析的原因，整个市场呈现“大市场、小作坊”的特点，也就是说整个市场可能很大，但是单个企业的规模却很小，但也有些经过“漫长岁月”的演变，成为了一家“大作坊”。但由于缺乏建立有效壁垒的手段和抓手，单体企业的规模相对来说都不大（相对于整个市场而言），为了养活其自身体系的运转以及其利润预期，每个环节的毛利率要求相对较高，但由于自身的运作效率并不高，其最终体现在利润表上的净利润却未必很高。

（4）流通环节通路成本居高不下。由于以上分析所提到的原因，在传统的多级分销模式下，很多行业流通环节（从出厂到终端用户）吃掉的成本高得惊人，有些行业中间通路成本高达60-70%。

正是由于以上所分析的这些“万恶不赦”的供应链效率现状和变革势能，很多B2B的创业者肩负着改造传统供应链效率，实现更加规范、更加扁平化、更加高效供应链的使命，在资本的裹挟下，带着“每一个垂直领域都值得重新做一遍”的豪情冲进了一个个细分的赛道。

B2B供应链变革的目标

对每一个细分赛道的B2B来说，如果原有赛道存在效率被大幅度改进的空间，那么，以终极思维来看，捋直原有供应链通路、“让一部分人活得更好，让一部分活不下去”、极大地降低行业总体通路成本、通过理顺商流从而优化物流的统筹格局就是绕不过去的目标。但这是终极目标，而在过程中，如何将A坑里的那个“大球”挪到B坑里去就不单纯是道数学题了（后文将展开分析）。

要改变原有供应链格局，过渡到我们设想中的高效供应链模式，就是要实现整个供应链的“集约化、扁平化、数字化、智能化、互联网金融化”，其中“集约化、扁平化”是具体目标，“数字化、智能化、互联网金融化”是实现手段。具体来说，就是要实现以下五个方面的进化：

（1）从“软连接”到“硬连接”：将传统行业各环节的供求信息从“无连接”、“软连接”快速进化到“硬连接”，从“冷连接”进化到“热连接”，从“非实时”进化到“实时”，从而有效降低行业由于上下游信息不对称而导致的效率损耗和交易机会错配，提升整个行业的货效或资源配置效率；

（2）从“高颗粒度（商机）”到“低颗粒度（商品）”：将传统行业的供求信息和交易标的从模糊不确定的信息直接进化到某一个商品，从而实现从“商机”到“商品”的交易闭环；

（3）从“粗放式管理”到“精细化管理”：帮助传统行业的供应链管理实现更加精准化的基于数据驱动的精细化管理，从而更加有助于实时地调整运营策略，减少不必要的资源浪费和损耗；

（4）从“传统信用”到“互联网金融”：借助互联网平台和SaaS系统沉淀的数据，帮助传统商家基于“资产负债表”和“利润表”的传统信用进一步提升至基于订单流水的供应链金融模式；

（5）从“私有云”到“公有云”：行业交易平台将行业的供方和需方整合到一张网，从而使得原来被分割在各种“私有云”中的交易可能性被放到行业“公有云”中进行撮合，从而使得“无形的手”更加容易发挥其市场配置效率。

总结起来说，互联网平台及行业级SaaS的导入，提升了行业的信息化水平，使得行业内所有的市场主体都实现了“数字化生存”，从而使得在交易机会方面不再受地域和信息不对称限制，减少“劣币驱逐良币”的非效率场景，经营能力和服务能力得以伸张，“马太效应”激活，行业集中度提高，行业总体交付成本降低，行业总体效率提升。

总而一句话，行业级SaaS将行业内优秀的服务和产品提供者从“冷兵器时代”带到“热兵器时代”，从而有助于打破“大市场、小作坊”、“高毛利、低净利”的低效率状态。