快递行业价格战愈演愈烈，带你了解一下网点联合的顶层设计

前言

在快递行业价格战愈演愈烈的2020年，三四线网点联合是唯一的出路，以前，通达系的品牌快递极力反对末端联合派送，因为需要确保品牌的独立性与指标量，时至今日，从邮政体系到通达系逐渐认可末端联合派送这一模式，原因并不复杂，派费越来越低，多收费又触犯邮政法，偏远乡镇不联合派送又达到“村村到”的效果，所以，末端联合，正应了一句话，分久必合。

关键是末端网点联合派送并不是快递行业想象的那么简单，大多数网点末端网点联合派送都是失败的，为什么？

原因很简单，就是因为原来的网点老板品牌情节没有从权威竞争从向授权合作，导致合而不谋，最后草草散伙。

下面作三个分享。

第一：模块化的顶层设计

引导文：网点末端联合派送最大的困扰来自于末端联合原来的网点老板怎么办，如果是一家公司独立注资全款收购所有品牌快递，那么，首先在资本运作上已经统一，向下管理就不会有任何障碍，关键是大多数网点末端联合派送都是股份制的，也就是说原来的网点老板都留有股份，并且，在网点末端联合之后很长一段时间内仍然担任原品牌维护工作，原因很简单，首先是法人代表责任仍在，每一个快递品牌变更到一个人名下仍然无法操作，因为与总公司的政策对接仍然是独立的。然后是客户端的品牌认知，联合之后仍然无法做到随意切换客户按淘客的指定需求，最后是系统的兼容性，网点末端联合后同时具备熟系五家快递公司系统的人很少，所以，网点末端联合后原网点老板实际上并没有真正从股东的角色上有多少变化。

网点末端联合后最大的困扰仍然是相对独立的模块化品牌顶层设计，所有的布局并不是统一和体系性的，讲了简单一点，原来几家品牌合并只不过仍然是以模块的方式存在，各顾各的存在，名义上已经联合，实际上从上至下仍然是模块化式的各自管理。

评语：很多时候，网点末端联合不仅仅只是人事管理碰到“招人难，减人难”的问题，最难的是联合后公司在流程统一，制度统一，薪酬统一上碰到的难题，因为原来的老板仍然在影响原来品牌下的员工，联合后员工没有从品牌员工改变成岗位员工，结果是网点末端联合后的管理团队无从下手，谁也改变不了谁。

网点末端联合要想成功，拒绝模块化网点末端联合。

首先是顶层设计上的联合，只有管理团队才是末端联合管理唯一拥有管理权的归口，进行流程统一，制度统一，薪酬统一，系统管理统一，三段码缘一，的联合管理方案，网点末端联合，应该是《联合管理方案》先于《联合统派规划》出台，这样，才不至面临各大总公司庞大的处罚，内部的纠纷。

第二：碎片化的中层经营

引导文：网点末端联合派送最大的成本困扰是来自于“优化不动”的原品牌成本，可以说网点末端联合后形成了一个“不知道找谁，不知道听谁，不知道模式”的碎片化统筹规划，讲了简单一点，虽然有管理架构，却没有经营模式。

按常理说，网点末端联合派送最大的优势就是集中资源，优化成本，阻止竞争，降低损耗。

关键的问题是，往往是联合后形成了一个超极大锅饭，亏损都不知道亏在那里，为什么，原因很简单，网点末端联合后在中层经营层面上已经从原来的收支理念集中化变成了“完成就好”的碎片化，中层经营管理中的经营思维完全失去，仅剩下因管理而管理的概念，中层部门管理员已经完全失去了经营观念，原因并不复杂，单票上的收支只停留在公司层面，实际经营收支并没有落地到部门经理主管层面上，直接让收支碎片化，没有人去衡量盈亏收支。

评语：网点末端联合失败的最大根源就是收支只停留在公司层面，并没有落地到部门经理主管层面上，无论网点末端联合上层怎么努力决策统筹，中层管理该怎么样还怎么样，为什么会这样，关键是网点末端联合前没有及时的制定从品牌管理转向操流程分段管理，讲简单了就是按“扫描称重，细分，集包，装卸，车队”进行分段管理，更大的困扰是没有制定分段单票成本，管理员工资没有对应工段成本进行收支化，结果是，支出成本比未联合之前的还要高，所以，各大品牌碎片化的中层管理不能工段化经营已经成为网点联合最大的成本，《节点独立核算》已然成为了稀缺品。

第三：颗粒化的底层管理

引导文：很多网点公司末端联合的痛点是联合后变成了救急中心，尤其是系统管理的难度导致向下管理服务很难精准到个人，讲简单了，基础员工的心态从原来的品牌团队意识走向了颗粒化，为什么会这样，原因很简单，网点公司末端联合后员工的聚焦性被扩散，每个人都在当心被优化掉，因为末端联合后已经没有其他品牌可以选择跳槽。

网点公司末端联合的难点在于各大品牌的系统隔阂，除了业务员派件可以经由三段码统一派件外，网点公司末端联合后所有品牌员工往往受阻系统，只能竖向调动，不能横向调动，完全深陷于规则恐慌症中，导致整合后优化不了。

底层员工颗粒化的现象引发源来自于条大品牌的操作标准与处罚标准，并且在在客服仲，财务统计，人事管理，管理塑源上已经从单一化转向格式化，在业务聚焦上失去了中心点，因此，因为颗粒化导致服务质量上难以形成习惯中心，服务处罚过多就很自然了。

评语：网点联合派送处理员工颗粒化是一个基础活，网点联合派送本身让业务员同时派五个品牌的包裹是一个严重的错误，不仅仅涉及工业手机问题，还汲及到工号管理问题，客服对接问题，所以，业务员管理在业务操作上规划上的模式，以模式来解决因多品牌交叉带来的问题是末端理顺的关键，所以《末端模式规划》是先于统派管理规划的基石。

结语：网点联合派送的优势不容置疑，但是，网点联合统派管理统筹应该也优于网点联合规划，很多网点公司联合往往是先有联合规划后有统筹，先做网点联合内部，后做网点联合外部，结果是，内部管理混乱，编制除了各个品牌以外，还多了网点联合组织框架，组织架构更加庞大，各品牌之间的机动人员更多，服务质量混乱，汇报与报稍流程归口不集中，等等，诱发的原因是，模块化的顶层设计，比如仍然按品牌大区化。碎片化的中层经营，管理上仍然以品牌分例为主。颗粒化的基层员工，多品牌困扰。

网点联合派送，能做成功的并不是简单的三段码统一，末端规划，进港操作自动化，而是管理模式。