集装箱航运公司正在从货运代理和物流公司那里争取更多的门到门业务。他们能成功吗？
资产规模较大的集装箱班轮公司与资产规模较小的货运代理公司之间的关系一直比较紧张。如果说他们是供应链上的一对天生的冤家的话，这对冤家的关系目前正变得越来越紧张。
此前曾分析到，信息流速加快、造船速度加快等因素影响的今天，似乎集装箱航运业已经难以在“海上板块”再有巨大发展，在这样的大背景下，将产业链向两头延伸已经成为了集运公司下一步发展的重要目标。
据信德海事网不完全观察，包括马士基、达飞这两大世界级集装箱海运公司都表达了想要想要做长产业链的期望。增加货运代理服务功能，以便从集装箱海运业务中挣得更多。
2016年决定战略转型后，马士基期望成为一家全球性的综合集装箱航运物流公司。该集团首席执行官施索仁在2018年财报中就曾表示，把货物从世界的一个地方运到另一个地方，“在我们的客户看来，仍然是一个复杂而不可靠的过程”。“我们的目标是通过我们的战略为货运服务提供更好的可靠性、更多的可见性和简单性:成为集装箱物流的全球综合服务提供商，从而达到连接和简化我们客户的供应链的目的。”
近几年战略转型中的马士基进行了大刀阔斧的重要改变，包括整合马士基的运输和物流业务，重点发展非海上业务，以“降低对海运价格的依赖，关注更高、更稳定的利润率业务的增长”。这家丹麦巨头承认，不排除需要进行进一步的补强性（非海上业务）收购。关于马士基的战略转型，包括其为转型所进行的多次收购，信德海事网此前介绍过很多，在此不再赘述。（可参考：“新马士基”来了！走近新一届马士基大中华区管理团队以及（马士基或将收购更多陆上物流资产）
达飞轮船也选择了类似的未来发展战略。今年早些时候，达飞以大约16亿美元的价格收购了CEVA物流。今年10月，该公司还宣布为法国初创企业Wing提供资金支持，后者为电子商务提供“创新的城市物流”，该公司称对Wing的投资是CMA CGM与Ceva物流“协同效应的具体体现”。
此外，跟随着马士基的脚步，达飞轮船也成立一个类似于Maersk Trade Finance的Shipfin Trade Finance（详情见：→达飞轮船CMA CGM也要开“银行”！）为所有客户，包括进口商和出口商，提供一系列“简单、可靠和快速的金融服务，以巩固和支持他们的国际增长”。
所有的策略部署都已到位，可是集运公司能够如愿以偿吗？历史经验表明，对于集运公司来说，这将是一个艰巨的挑战。
之前也有人尝试过。今天航运公司的这些行动可以被看作是过去40年里为把航运业务与物流部门结合起来而作出的另一种努力。而此前的种种尝试均未能成功。
资深集装箱分析师本•哈克特(Ben Hackett)在伦敦OCL工作时，他的首要任务之一就是评估集装箱运输公司(如今早已不复存在)从货运代理那里得到了多少支持，这些货运代理是谁，他们提供的货物是什么类型。
Ben Hackett表示，集运公司所做的一切努力都是是为了找出他们的客户可能是谁。所有这一切都是努力提供门到门服务的一部分，这自然会给货运代理带来压力。
“这并未完全成功，比如在欧洲，航运公司只提供了相当于门到门服务中20%-25%的拖运服务，这个策略的一个问题是，可能目前仍然是，定价策略。门到门的概念可以隐藏很多价格折扣，可以用来从竞争对手那里“购买”货物。”
“这在今天与超级联盟的概念非常相关，在相同的船，相同的时间表，相同的港口和几乎相同的附加费的情况下，很难区分不同的服务。
马士基的努力听起来像是上世纪70年代中期的重演。航运公司很难有一个不只是专注于海上运输的强大的工作战略，也很难对价格进行管理，因为每个门到门服务板块都是在不同的管理之下，都在努力展示自己的成功。”
德鲁里总经理Tim Power认为，航运公司之所以采取这种策略，是因为货运和物流的投资回报率远远高于班轮运输。但他补充称，面临的风险是巨大的，且并不能解决该行业面临的问题。
Power解释到，“在班轮行业，如果你的投资回报率是2%，那你就很幸运了，但货代行业，回报率可能能达到10%左右。但我认为这执行过程中存在很大的风险，且并没有解决班轮运输不赚钱的真正原因。”
他说:“集装箱运输要想赚钱，只有两个途径，抛弃规模经济模式，以及企业间进一步合并以达到使市场力量足够集中以管理产能的水平。“集运业的黄金法则是，你必须保证90%的运力都是满的，如果你坚持这样做，你就会赚钱。”
曾供职于P&O的Power表示，航运公司的需求曲线“非常缺乏弹性”，因为“几乎在所有情况下，与货物价值相比，集装箱运输的成本都低得令人难以置信”。
这意味着，即使亚洲到北欧的运费减半，对需求也完全没有影响，因为集装箱运输是衍生的需求业务。相反的情况也是如此，如果你有一个高度集中的市场，你可能会把集装箱运费提高两倍，而你同样也不必担心，因为需求不会发生较大变化。
简而言之，Power认为，班轮公司想要获得更高的利润不是增加物流业务，而是解决结构性问题。
他还质疑，与其它主要竞争对手相比，通过增加货运代理服务，这些公司能否为客户提供更多价值和更好的服务。
“他们（集运公司）将与货运代理和物流公司竞争，而这其中一些公司是他们的客户，所以这行得通吗?你必须提供高频率和不断改进的可靠性，减少交货时间和提供有竞争力的价格和服务，以及更大的便利性。”“我们真的相信马士基自己的综合服务能比Kuehne + Nagel从其他航运公司购买服务做得更好吗?我个人觉得很难相信。”
“这样做的风险也很大，你可能会疏远一大批客户，并无法击败竞争对手。”
赫伯罗特企业发展高级总监，曾在DHL/丹马士等工作过的佩尔斯•塔克(Pyers Tucker)表示，我们目前能看到集运行业出现了完全不一样的发展战略，马士基和达飞轮船走上了相似的发展道路。而我们赫伯罗特将选择另外一个方向，“我们认为，试图扩展价值链来做一些航运公司不知道怎么做的事情并不是我们花费投资人投资的最好方式。”
“这其实没什么新鲜的。20多年来，航运公司一直是货运代理或第三方物流公司的所有者。”
具有讽刺意味的是，德讯老板Klaus-Michael Kuehne却是赫伯罗特最大的股东。但Tucker辩称，货代相对于承运人的主要价值主张是选择:“货代向其客户提供的服务是选择哪家海上承运人或哪家航空公司。
“但如果你是一家航运公司旗下的货运代理，你要想向客户可信地证明你是货真价实的货代，而且没有秘密地试图把货物运送到自己的船上，就会困难得多。”
Tucker认为，航运公司拥有的货代将“一下子”失去一半的信誉。Tucker说，货代/承运人所有权的另一个冲突是，他们有非常不同的商业模式。
“航运更多的是资产投资，这些航运公司拥有巨额资产负债表，其中包括价值数十亿美元的昂贵船舶，它们要非常小心地管理投资者的资金，责任相当艰巨。第一、第二、第三和第四个优先事项都是合理利用这些资产。
“而货代是一个非常不同的行业。这是一个更注重能力的产业，员工成本占成本基础的60%-70%。对于航运公司来说，员工和人员的成本只在5%到6%之间。
“对于货运代理来说，最重要的是人，他们可以比航运公司更容易地调整成本基础，因为他们没有航运公司数十亿美元的资产负债表。”
国际货运代理协会联合会(International Federation of Freight ders Associations)主席延斯•罗默(Jens Roemer)表示，不应低估货运代理在为客户简化复杂供应链方面所发挥的作用。
“如今，货运代理可以是报关经纪人或顾问，因为这不仅仅是填表和填写一些统计数据，而是如何进入潜在的消费市场，因此你需要更多的了解税务程序。它们可能非常复杂，如果你知道如何使用现有的方案和选项，你就会拥有巨大的优势。”
其还指出，在签发提单时，货代在法律上与船运公司处于同一水平。他表示:“一旦货运代理使用了提单，它就扮演了合同承运人的角色。”
“我们必须尊重市场中的利益相关者。在航空货运方面，货运代理与国际航空运输协会有正式的代理关系。我认为传统上航运公司一直试图涉足货运代理业务，但在过去他们失败了，而且失败得非常严重。”
Roemer 表示，航运公司“喜欢涉足并成为货代”，并“希望将收入从陆地上的供应链中剥离出来，以减少对海上运输的关注，更多地提供门到门服务”。
他还表示，危险货物和集装箱重量的复杂规则需要货运代理提供的受过专门训练的团队，以确保安全。同时客户也非常看重敏捷物流思维。
“比如，当莱茵河水位较低、驳船在安特卫普和鹿特丹受阻时，客户希望得到供应链问题的解决方案。你不能用人工智能来解决这个问题;你需要有头脑、有知识、有决心的人，因为这意味着你可能要在办公室多呆两到三个小时。货代的工作就是在接到通知后立即找到解决方案。没有服务台能解决这个问题，你必须自己解决。”
全球托运人论坛(Global Shippers ‘ Forum)主席肖恩•范多特(Sean Van Dort)表示，航运公司正重新考虑货运代理业务，因为这比集装箱运输的低运费更有利可图。货运代理可以让你完全控制供应链，他们可以赚更多的钱，而不仅仅是把一个箱子从A处运到B处，所以他们可以提供价值，但它应该是在一个非常竞争的环境，而不是试图垄断整个产业链。
“但最终的选择权应该落在买方，买方将指定货运代理。航运公司必须明白，我们是整个供应链和价值链的关键部分，他们现在必须与我们合作，因为我们正在成为全球的声音。”
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