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大车队的价值和突破路径

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4年前 (2019-10-08) 沙发
大车队的价值和突破路径

国内大车队的起源

1.1  大车队的起源:快递快运的干线外包

车队一直存在于我们的经济生活之中,作为物流的基础承运工具,被视为物流运营的基础能力之一。我们对大车队的首要认知,是可控车辆多,能够向客户提供稳定的运力。

国内的大车队最早诞生于大型国有企业的自有车队,但我们今天讲的大车队,是市场化的第三方干线物流承运企业。这些企业的形成时间较短,主要诞生于国内民营第三方物流快速发展的这十几年中。

在部分业内人士看来,大车队的发展主要得益于大型快递快运企业的高速发展。其实,这句话并不具体,应该是得益于快递快运的单边线路外包,让大车队可以在不同的物流公司之间进行线路组合,提升物流公司的效率。另外,金融产品的普及,降低了大车队购置车辆的资金压力,使中小车队有了成长为大车队的可能。

1.2  大车队的本质:个体司机和中小车队的组织化

组织化是车队最直观的表现形态。目前,国内的车队行业除了有大车队与中小车队之分外,还逐渐发展衍生出了共建车队与平台型车队两大类型。但这两类都与大车队的结构类型存在一定的差异。

在组织结构上,国内大车队中,除了赤湾东方这类纯自有车辆的企业之外,一般都是由中小车队、个体司机、部分自有车这三部分组成,其中自有车的占比约在20%左右。这种组织形式的优势在于,企业不用承担所有车辆风险,挂靠的个体司机、中小车队自负盈亏,自己管理自己的成本。

大车队的价值和突破路径

与大车队相比,中小车队的规模较小,一般由自有车和挂靠车辆组成;挂靠的主要目的是为了取得运输资质,同时获得业务资源并增强风险抵御能力。

共建车队则是比大车队更大的一种运力组织模式,但组织性不强,国内共建车队的代表有百世的共建车队、安能的众卡运力。

而平台型车队是一个新发展出的大型承运车队类型,主要是由原有的车货匹配平台发展演变而来,其中福佑的转型最具此类代表性。与传统大车队不同的是,福佑下面是个体司机和自有运力,颗粒度小。

大车队困境的根本原因

2.1  大车队的价值点

物流的整个链条上,具有价值体现的能力有:方案转化、获客成本、管理效率、业务效率、成本改善、资产管理等多个方面。而大车队的难题就在于,价值体现不明显。

其中,方案和获客没做,这部分被快递快运企业自己做了;管理效率有所提升,但对于司机来说,原来不需要这个成本,是纯成本项;成本有一些改善,但是力度不大;资产管理不专业,保险和手续费做得比较成熟,但维修、保养、轮胎、燃油、路桥费、二手车等方面做得并不算好,没有打穿社会成本结构。

2.2  大车队困境的根本原因

在业务上,往往存在客户、企业自身、供应商三个主体,由此产生了大客户大供应商、大客户小供应商、小客户大供应商、小客户小供应商四种情况。客户和供应商的大小及如何搭配,实则决定了企业自身的地位和模式。

行业内,除了完全自有运力的大车队,市场上的多数大车队本质上还是具有一定的平台性质。客户、大车队、底层运力供应商是三个独立的个体,大车队其实是扮演了一个在中间承接业务、管理底层运力、完成上游客户需求的角色,对应了大客户与小供应商的这种类型。这也恰恰是容易上手却很难发展壮大的一种,同时也间接决定了大车队的利润空间。

大车队的价值和突破路径

大车队的上游客户基本都是大物流企业或者大三方,对业务的成本控制往往比较严苛,特别是快递快运企业,大车队的话语权不足。这就需要付出较高的获客成本。

而下游是分散的运力供应商,相比自有车加大了管理难度,也就增加了管理成本。因此,大车队在行业中表现得并不是特别出彩,利润空间不足,并没有达到规模经济。

大车队产生困境的根本原因,还是定位有问题,价值体现单一,仅仅是做了运力管理,提升了管理效率,而没有获客能力和做方案转化。所以,自然就只能拿微薄的管理利润。

行业探索

面对残酷的现实,大车队除了在规模上维稳扩展、加码科技手段以外,部分企业开始改变自己的模式,拓展新的运营方向。

3.1  方案层:则一优化客户结构,向方案探索

传统的车队也在改变,大车队延伸原有能力。则一在今年5月份上线了一款面对社会司机的抢单APP「则一速达」,在原有的承运基础上,增加了内部车货匹配业务。

这实际上是则一为增加自身获客、方案、资产管理价值的探索。则一为了改善客户结构,发挥成本管理和资产管理的优势,寻找优质客户,攫取方案转化的高利润。

3.2  订单层:满帮匹配稳定订单,福佑组织稳定运力

整车平台一直有做承运业务的想法,前有满帮收购志鸿、现有福佑战略转型。2018年,满帮收购志鸿,开始探索有实体运营的承运业务。进入2019年,福佑在整体战略上做了微调,从运营模式上砍掉了信息部这一环节,由福佑直接管理车辆,并计划购车千台以上,在全国展开承运业务的布局。

大车队的价值和突破路径

3.3  业务与资产管理:卡力互联二次组织化,提升业务效率和资产管理能力

中小车队也在寻求变革,最直接的方向便是聚沙成塔组成大车队,以规模化增强自身能力。这也正是卡力互联引入40家中小车队组建整车承运网络的主要原因之一。

目前中小车队自愿加入大车队的主要目的,是靠规模化提升资产管理效率,靠集采降低车队运营成本。卡力互联其实是二次组织化,为提升获客效率,发挥方案和管理效率优势,力图通过规模化寻找资产管理新路径。

大车队的突破方向

4.1  对标美国,提升方案能力

美国物流企业一直是国内大车队和无车承运人学习对标的对象,特别是JB亨特和罗宾逊,被看行业的偶像。

其实,国外的大车队和无车承运人真正的核心能力并不是运力整合,而是方案的转化能力。则一通过优化客户结构,向方案层探索正是对标国外企业核心能力的表现。

4.2  组合订单,提升订单密度

目前大车队的主营业务是承运快递快运的干线和部分三方的运输业务,这些业务不但利润空间小,并且壁垒性也不强,单纯的跑干线对一个规模化的运输企业来说价值并不高。因此,打造一个全国性、一体化协同的承运网络是大车队发展的一个优选方向;充分利用回程和循环运力,提供稳定的计划性运输服务。

平台的转型,其实是增加自身订单组合能力进行了一次探索。福佑通过高获客效率有了上游的稳定订单,具备组合能力,所以要稳定车辆,做成本管理,打穿成本结构。而满帮通过平台的低获客成本,筛选出优质、稳定的货源订单,做稳定运力是为了做资产管理或成本击穿。

4.3  利用技术提升业务和管理效率

大车队将业务线拉长,往上游延伸,增加方案转化能力,其实是做一个类专线整合平台的物流方案解决商。

当然,要达到这种效果必须要「做重」,但并非走重资产线路,而是要重运营,以先进的IT系统为工具,达到强运力管控,真正实现网络化效应,降低边际成本。

对于这一点,可以利用市场上成熟的IT供应商,利用其成熟的技术提升业务和管理效率。例如技术供应商管好车,其采用SaaS云服务模式构建供应链一站式运力综合服务平台,实现订单流、资金流、票据流的三流一体。

4.4  挖掘资产管理价值

大车队的发展既要在业务上提升管理能力、增加业务密度,还要挖掘出资产管理价值。

除了在管理费、手续费等方面挖掘利润外,部分大车队已经切入商用车后市场服务,增加保险、油卡ETC集采、维保等统一业务。可以利用社会上成熟的维修、轮胎、配件、燃油等供应商,提升资产管理收益。

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