B2B供应链：自营大贸易商模式到底走不走得通（下）

近日，对产业互联网范畴的B2B供应链领域的模式选择、发展困局、破局之道等底层逻辑问题展开分享。由于分析深入篇幅较长。

破局1：“三聚焦”策略与“金箍棒理论”

对于不得不采用自营模式的B2B供应链平台来说，如何选择品类和运营区域不仅仅决定了其早期的花钱效率，甚至决定了生死存亡。如果能够有足够的动量直接把宽度（品类）和深度（单品规模）都干上去，当然可以一举荡平原来的“矮黑挫”，但问题在于有哪个资本有这个体量和胆魄？有些平台的长成不仅仅是资本的产物，更是时间的产物（这一点可能跟消费互联网有很大的不同）。

在看透这一点的情况下，个人认为，自营B2B供应链平台在早期阶段应该坚持“三聚焦”策略，即聚焦品类、聚焦品牌、聚焦城市。既然首先打宽度打不穿，不如先打深度，聚焦在某些品类并且聚焦服务于上游某个品牌（供应商）。这样做的目的在于，在同样的GMV的情况下，聚焦品类和聚焦品牌可以让平台在上游供应商获得较大的话语权和议价能力，从而获得某种“超级一批商”的待遇。在《九轩资本刘亿舟：我们都低估了行业级SaaS战略价值？》一文中，我曾提出自营B2B平台在早期阶段应该遵循“金箍棒理论”选品类，即先做窄品类，就如同孙悟空的拔出一根汗毛吹成金箍棒那样，先拉长（上达天庭、下抵人间），再变粗。

“上达天庭”意味着在聚焦品类和聚焦品牌的原则下，B2B供应链平台可以有资格越过原有的一批商，直接向原厂拿货从而获得比较低的采购价格，“下抵人间”意味着平台服务商可以以比较低的价格直接服务于终端或者次终端。这样至少在某些品类上实现了整个通路的扁平化，实现渠道扁平化的前提是平台打造了比原有通路“河床更低”的通路。随着平台有效销售额的增长，“面多了加水、水多了加面”，平台逐步可以扩充品类，从而打造一根根的“金箍棒”，从而打造一片森林。

聚焦城市或者聚焦区域的目的在于，在平台早期对末端还未形成足够的吸引力乃至“黑洞效应”之前，可以聚焦于区域市场，从而实现订单密度，极大地降低交付成本和拓客成本，从而提高平台前期的花钱效率。

总结起来，对上游聚焦品类和聚焦品牌，是为了提高对上游的供应链整合能力，对下游聚焦城市或区域，是为了提高下游服务体系的运作效率。从花钱效率的角度来看，如果不能同时兼顾宽度和深度，那么就应该优先选择深度。

但这样一来，平台看上去就是一个披着互联网和资本外衣的大贸易商，看上去不性感，但只能这样做（能够做半自营同时兼顾宽度和深度的除外），只要性感而不顾健康、只要风度而不管温度的做法不可持续。

值得说明的是，不同的行业在品类选择和区域选择的宽度上可能会有所不同，这个需要根据实际情况权变而不能刻舟求剑。总体原则是，B2B供应链平台做自营模式，至少应该是七分务实、三分务虚，否则，过于迎合资本市场对于短期GMV的期望，反而会更加短命！从这个意义上来说，我认为，B2B供应链变革本质上是升级，而不是颠覆，是一场遵循传统商业常识和逻辑，并借助资本和互联网的力量提升供应链效率的过程，这个过程本身需要时间和定力，欲速则不达。

破局2：正确的花钱姿势——打造核心能力

对于资本驱动的B2B供应链平台来说，短期内是否赚钱的确不是首要考虑的目标，但不代表可以胡乱烧钱、过把瘾就死。正确的花钱姿势在于，可以不盈利，但必须要确保前期的“高能货币”实实在在用在了核心能力的建设上面。那么，对于B2B供应链平台来说，哪些是核心能力呢？我认为至少包括三个方面：对上游的供应链整合能力、对下游的物流交付及服务保障能力、平台的智慧化管理能力。

以上提到的“三聚焦”策略就是围绕以有限的投入实现最大程度的供应链整合能力、物流交付及服务保障能力，其底层的逻辑在于无论对上游还是对下游都尽可能保证较高的“订单密度”。此外，在产业互联网时代，如何借助互联网平台和内外部SaaS系统最大程度地提高平台的精细化运营能力，以突破“规模-质量-成本”铁三角的约束也是B2B供应链平台必须要进行建设的核心能力。

当平台按照正确的姿势将钱用在了核心能力的打造方面，就不需要太焦虑于别人是否正开着飞机从你头顶越过，如果人家能软着陆，那这钱该人家挣，如果人家只是个纸飞机，那么你无需在乎你是否只是一架坦克，你只需要确保坦克能够尽可能沿着正确的方向全速前进就好。值得指出的是，在中国式的资本市场环境里面，适当的务虚可能比看透了这些“真理”而过于务实反而更容易赢得资本的支持，毕竟，打仗是要钱的。务实和务虚之间，在于创始人审时度势的拿捏。

破局3：拒绝没有质量的数量扩张

这几年，见过太多过把瘾就死的项目，所以一直在倡导“没有质量的数量扩张是没有意义的”这一商业理念（可以参阅《九轩资本刘亿舟谈泛买手经济：没有质量的数量扩张是没有意义的》）。但有时候，在中国式创业环境中，大家都很推崇火中取栗的创富传奇，所以，即便你想安心做点事情，也难免被裹挟进一种非理性扩张的氛围。

在B2B供应链平台普遍走到C轮左右的时候，很多创业者和投资人都在疑惑一个问题，自营大贸易商的模式到底走不走得通？对于这个问题，实在很难用一个通用逻辑来分析并得出泛用型的结论。但相信大家通过以上的分析，已经基本明白，越是艰难的路，越要用正确的策略。

在《九轩资本刘亿舟谈重资产扩张：为什么规模越大越不赚钱？》曾指出，增长不是花钱买资产实现数据的简单叠加，而是找到撬动有效增长的杠杆。想在慢赛道上，投出快公司，有时候反而欲速则不达。有时候很多人明白道理，却不小心输了结果。因为在资本的裹挟下，没人能够优雅地做好事情。所以，这是一场冒着枪林弹雨的竞速赛，有人跌落马下，有人策马扬鞭侥幸摘得桂冠。考验创业者的就是，在跑步中瞄准的能力！

竞争有时候会造成“囚徒困境”的双输局面，使得所有的选手都被迫在“贴地飞行”中艰难前行，所以最终能否活下来的原因，除了优秀的融资能力之外，更重要的是打造增长杠杆的能力！

那么，什么是撬动有效增长的杠杆？规模效应、技术壁垒、品牌、运营能力、管理体系、摒住盲目扩张的买手思维及能力、甚至低价拿到资源的能力等，都有可能构成有效增长的杠杆，从而使得，项目在扩张的过程中能够突破“规模-质量-成本”的铁三角约束，实现有质量的数量扩张。

对于所有重资产扩张的商业来说，随着资产扩张而始终拥有消化重资产的揽客能力是至关重要的！对于商业零售来说，随着营业面积、销售规模、商品SKU数量的扩大，其人效和坪效难免会下降，从而面临巨大的盈利压力。要持久地将客户留住并保持很高的复购率，运营方（供应方）必须以买手思维持续地提供质优价廉的产品，从而对竞争对手形成“黑洞效应”，从而真正地形成一个“河床更低的通路”。

而要到这一点，需要供应方遵守“纪律”，终极思维以终为始，克服短期内可能亏本的恐惧，克服长期内放肆的贪婪，诚信自律并谨守平利主义（合理的利润）和长期主义，这才是重资产商业的扩张之道！

美国零售巨头Costco和德国零售巨头阿尔迪（现中文名改为“奥乐齐”）都是这一理念的成功践行者和受益者（可以参阅《九轩资本刘亿舟：平利主义和长期主义才是重资产商业的扩张之道》）。

选品策略：价积比、价重比、价姿比、价时比、ARPU值

在品类选择方面，很多创业者往往会用客单价、采购频次等参数来进行评估。但我认为无论是客单价还是频次，都不能全面地反应品类的价值。

宏观上来，品类的选择取决于供应链上下游分散程度、原有行业竞争激烈程度、原有行业痛点程度、原有行业毛利空间、大宗化程度、创始人资源优势等因素。从微观层面来看，以下几个因素可以作为品类选择时的参考：价积比、价重比、价姿比、价时比、ARPU值。价积比是指价格和体积的比值，价重比是指价格和重量的比值，价姿比是指价格和运输姿势要求的比值，价时比是指单位时间的价格值，ARPU值是指用户每年贡献的收入值。

显然，在宏观条件允许的情况下，平台在启动初期应当优先选择价积比、价重比、价姿比、价时比、ARPU值相对较高的品类，选择这些品类意味着物流交付成本率更低或者投入产出比更高。

这里引出这个几个概念，只是为了给项目实务中提供原则性的引导，具体情况还是要具体分析，毕竟很多事情由不得你选择。

求面积的游戏：“深井”、“浅海”与“水库”

在《九轩资本刘亿舟：互联网+的本质是新通路》（强烈推荐阅读此文）一文中，我曾提出任何商业模式的本质是求面积的游戏，大部分的企业，形象地说，可以分为三种：“深井”、“水库”、“浅海”。

对应到B2B供应链领域来说，自营就相当于是一个“深井”，比较窄但比较深；半自营就好比是个“水库”，宽度和深度居于中间；撮合就好比是个“浅海”，宽度很宽但没有深度。

要成就一个有价值的商业组织，就是要看你从哪种模型切入，其最终的面积可以做到多大？显然，通过前文的分析，对于B2B供应链来说，“浅海”模型显然难以实现对价值的强管控，因而难以获得有效的盈利模式。对于“深井”和“水库”到底哪一种模式最终的面积更大，取决于行业自身的大小以及行业价值闭环形成所要求平台所采用的经营模式。总体原则是，以最小的难度、客户可接受的程度、最高的花钱效率收割最大的面积。

不理解商流就无法理解物流

如果说商流是目的，那么物流就是手段，也就是说物流是为商流（交易）服务的。对于对B2B供应链领域提供物流服务的创业者来说，不深入理解行业交易属性和形态演变，就难以研判未来的物流形态和格局，物流的大格局演变取决于商流的大格局演变。

从整个社会大格局来说，为交易服务的物流传输过程会经历类似于“哑铃型”的集货、干线运输、末端扩散的过程。在《九轩资本刘亿舟：互联网+物流行业发展演变的底层逻辑》一文中，我将这个规律总结为“主干优先、分段运输、分级集结、降维扩散”十六个字。

B2B供应链整合后理论上可以减少分销层级，实现商流的集中度，将原有末端的毛细管道合流为大管道，这个过程必然会带动物流的集约化。这种集约化的结果，可以使得干线管道可以进一步下沉，从而直接延伸到终端或者次终端，从而减少物流分段和中转的次数，从而提升行业的物流效率。从这个意义上来说，要变革物流的效率，必须要从变革商流开始。

过早下沉可能也是个坑

无论是商流还是物流，大家都希望通过扁平化而减少中间环节，从而提升行业供应链效率。但事实上，无论是商流还是物流，过早下沉可能也是个坑。

先说商流，对于自营的B2B供应链平台来说，希望直接干掉“一批”、“二批”和“三批”从而直接连通厂家和直客，当然理论上是最彻底的变革，但很多时候，这种“一竿子插到底”的做法可能未必是正确的，或者说未必是花钱效率最高的。我们经常讲“去中间化”，其实本质并不是不要中间商了，而是用一种更高维度、更高形态的中间商去取代原有的中间通路商。

在这个过程中，平台需要考虑的是，客户期望的价值闭环是必须要达成的（有时候甚至包括一些灰色的客群关系），如果平台把原有的服务商撇除出去，那么自己能否以更低的成本承接如此规模的服务交付？如果不能，那么就必须利用现有的次终端服务商，平台要做的是帮助他们赋能，从而使得围着平台转的可以活得更好，“不识时务的”将来会逐步被挤出，这就是整个产业互联网B2B供应链变革的基本目标，打破原有“大市场、小作坊、高毛利、低净利”的格局。

除了服务闭环之外，B2B供应链平台在早期过早下沉，也会面临订单密度不够，花钱效率太低的情况，同时也会全面树敌。所以，在自营B2B供应链实践中，平台进化为“超级一批商”从而干掉原有的“一批”和“二批”是必然的，但是否一定要革“三批”的命，则需要从服务闭环和订单密度两个角度好好衡量一下。

从物流方面说，很多平台为了给客户提供超出原有预期的服务体验，往往会通过前置仓方式保证配送的及时性，但坦率地说，在末端订单密度尚未达到一定水平，且地域过于分散的情况下，盲目地建设前置仓，也会使得前期流血过大，“支出如山倒，收入如抽丝”（关于这一核心逻辑，感兴趣的朋友可以参阅《九轩资本刘亿舟：新零售的本质是场景下沉和场景融合》一文）。所以，实际情况中需要在花钱效率和客户期望之间找平衡点。

结语：回归生意的本质

在消费互联网时代，消费者的决策心智相对没那么理性，而在产业互联网领域，商家的决策相对更加理性。因此，在B2B供应链领域的创业者需要更加遵循商业的常识和本质规律。在拿钱方面，可以Get Foolish，但是必须Stay Smart。如果趁着风口拿钱而枉顾商业基本规律，实现了没有质量的数量扩张，也难逃C轮死。试图在通用逻辑里面把B2B供应链的所有关键问题分析透彻而保持正确是不可能的，本文试图从商业底层逻辑的角度提供了一些分析视角，希望对各位在B2B领域创业的朋友有所启发和帮助。

还是那句话，观点只是观点，分析只是分析，请读者不要刻舟求剑，要的是升维思考、上帝视角。